Die Sache mit dem SCRUM

Agile Methoden sind heute Standard. Aber Standard bedeutet nicht immer verstanden. Scrum gehört zu den meistgenutzten agilen Frameworks weltweit – und gleichzeitig zu den am häufigsten falsch angewendeten. Zu viele Teams führen die Zeremonien ein, halten die Sprints ab, pflegen ihr Backlog – und fragen sich trotzdem, warum es nicht richtig läuft.

Der Grund ist meistens derselbe: Scrum ist einfach zu verstehen, aber nicht leicht anzuwenden. Was den Unterschied macht, haben wir mit Ansgar besprochen – Scrum-Master bei BRANDAD und jemand, der die Methode nicht nur kennt, sondern täglich lebt.

Was ist Scrum überhaupt?

Ansgar erklärt es so: „Eigentlich ganz einfach. Scrum war zunächst ein Vorschlag für Softwareentwicklungsteams, der helfen sollte, die Anforderungen der Kunden zu treffen und dabei gleichzeitig ein Maximum an Konzentration auf die gerade gestellte Aufgabe zu legen."

Das Prinzip: Jedes zu entwickelnde Feature wird nach Komplexität und Aufwand in Pakete aufgeteilt – die sogenannten User Stories. Für einen definierten Zeitraum, typischerweise zwei Wochen, wählt das Team so viele User Stories aus, wie es sich zutraut zu schaffen. Dieser Zeitraum heißt Sprint. Innerhalb eines Sprints bleiben die Anforderungen stabil – zwischen zwei Sprints dürfen sie sich ändern. Das schafft Planbarkeit ohne Starrheit.

Scrum ist längst kein reines Softwarethema mehr

Was als Ansatz für Entwicklungsteams begann, hat sich längst weiterentwickelt. „Scrum wird nicht mehr nur von Software-Teams verwendet", sagt Ansgar. „Das Vorgehensmodell eignet sich auch allgemein für interdisziplinär aufgestellte Teams, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Dieses Ziel muss nicht zwingend die Erstellung von Software sein."

Das erklärt, warum Scrum heute in Marketing-Teams, HR-Abteilungen, Produktentwicklung und Projektmanagement genauso anzutreffen ist wie in der klassischen Softwareentwicklung. Die Grundprinzipien – klare Zeitfenster, definierte Rollen, kontinuierliche Verbesserung – funktionieren überall dort, wo komplexe Aufgaben in einem sich verändernden Umfeld erledigt werden müssen.

Warum Scrum bei BRANDAD so zentral ist

Für ein Unternehmen wie BRANDAD das Software entwickelt und gleichzeitig auf sich schnell ändernde Kundenanforderungen reagieren muss, ist Scrum kein Nice-to-have. Es ist strukturelle Notwendigkeit.

„Im Spagat zwischen sich schnell ändernden Kundenanforderungen und der Zeit, die notwendig ist, qualitativ hochwertige Software zu entwickeln, gibt Scrum uns die Möglichkeit, planbar flexibel zu sein", erklärt Ansgar. „Sollte ein Parameter in der Softwareentwicklung drohen aus dem Ruder zu laufen, dann haben wir mit Scrum die Möglichkeit zu reagieren."

Und dann sagt er etwas, das den Kern der Methode auf den Punkt bringt: „Scrum löst keine Probleme – es macht sie sichtbar."

Das ist keine Schwäche. Es ist eine der größten Stärken. Denn Probleme, die sichtbar sind, können gelöst werden. Probleme, die unter der Oberfläche schwelen, können es nicht.

Was ein Scrum-Master wirklich tut

Eine der häufigsten Fehlannahmen über Scrum: Der Scrum-Master ist eine Art Projektmanager oder Koordinator. Das ist er nicht.

„Ich übernehme keine Sekretärsaufgaben, sondern fördere und unterstütze zur Selbsthilfe", stellt Ansgar klar. „Ich stelle viele, sehr viele Fragen, gebe Impulse und zeige Auswirkungen von Lösungs- und Verbesserungsideen auf."

Die Rolle ist coachend, nicht anweisend. Ein guter Scrum-Master hilft dem Team, seine eigene Zusammenarbeit zu verstehen und zu verbessern – nicht, indem er Entscheidungen trifft, sondern indem er die richtigen Fragen stellt. Das Ziel formuliert Ansgar mit einem Zitat von Patrick Lencioni: Teammitglieder sollen „Vertrauen zeigen, Konflikte ausfechten, Gruppenentscheidungen mittragen, Kollegen zur Verantwortung ziehen sowie sich auf Teamergebnisse konzentrieren und diese über ihr eigenes Ego stellen."

Die drei Merkmale erfolgreicher Scrum-Teams

Was unterscheidet Teams, bei denen Scrum wirklich funktioniert, von denen, bei denen es zur leeren Hülle wird? Ansgar nennt drei zentrale Merkmale:

Erstens Selbstorganisation. „Scrum-Teams sind selbst-organisierend tätig – sie vereinen alle wichtigen Fähigkeiten zur Ausführung eines Auftrags in sich." Kein Warten auf Freigaben von oben, keine externen Abhängigkeiten für Kernentscheidungen.

Zweitens Kundennähe. „Scrum-Teams arbeiten möglichst nahe oder sogar direkt mit dem Kunden zusammen, um keine Informationsverluste in der Kommunikation entstehen zu lassen." Je kürzer der Weg zwischen dem, was der Kunde braucht, und dem, was das Team baut, desto besser das Ergebnis.

Drittens kontinuierliche Verbesserung. „Scrum-Teams arbeiten in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess – mit Retrospektiven, Skill-Matrizen und Team-Entwicklungsplänen." Dazu gehört ein Scrum-Master, der nicht zufrieden ist, wenn das Team gut ist – sondern erst dann, wenn es großartig ist.

Scrum als Haltung, nicht als Checkliste

Was Ansgar im Gespräch deutlich macht – und was sich durch alle erfolgreichen Scrum-Implementierungen zieht – ist eine grundlegende Erkenntnis: Scrum funktioniert nicht als Regelwerk, das man befolgt. Es funktioniert als Haltung, die man entwickelt.

Teams, die Scrum wirklich leben, hinterfragen regelmäßig ihre eigene Arbeitsweise. Sie sind unbequem mit dem Status quo. Sie suchen aktiv nach Verbesserung – nicht weil es verlangt wird, sondern weil sie verstanden haben, dass das der einzige Weg ist, dauerhaft gut zu werden.

Das ist der Unterschied zwischen Scrum als Prozess und Scrum als Kultur. Und genau diese Kultur bauen wir bei BRANDAD seit 2010 auf.